Strategiahämmennyksestä uudenlaiseen strategia-ajatteluun

Minulta tiedusteltiin, millainen yhteys löytyy EMBA-opintojeni ja nykyisen ammatillisen tilanteeni välillä. Kysymys on haastava, eikä vähiten siksi, että mainituista opinnoista on omalla kohdallani jo parikymmentä vuotta. Työskentelin EMBA-opintojen aikana ja vielä muutamia vuosia opintojen päätyttyäkin Nokiassa. On vaikea arvioida, kuinka merkittävä juuri EMBA-ohjelman kipinä oli tuolloin uravalintaani, mutta osaltaan se varmastikin vaikutti siihen, että rohkaistuin irtisanoutumaan keväällä 2006 ja ryhdyin yrittäjäksi. Sillä tiellä olen edelleen. 

EMBA-ohjelma koostui monista myöhemmin hyödyllisiksi osoittautuneista osa-alueista, mutta itselleni antoisin kokonaisuus oli strategiajakso Strathclyden yliopistossa Skotlannissa. Harjoittelemamme konsulttimainen työskentelytapa asiakkaan kanssa jäi positiivisesti kytemään mieleeni, ja kun jakson jälkeen avautui mahdollisuus käyttää oppeja Nokian matkapuhelinten ohjelmistokehityksen strategiatyössä, tartuin tilaisuuteen. (Selityksenä niille, jotka ihmettelevät, miksi Tärkeän Konsultin sijaan joku talon omasta väestä fasilitoisi ohjelmistostrategiatyötä, kerrottakoon, että vuosituhannen taitteessa softan tekemistä ei ehkä vielä nähty niin kovin merkittävänä juttuna…). Strategiajakson innostamana tein EMBA-lopputyöni strategialähtöisestä kompetenssikehityksestä. 

Sittemmin työssäni organisaatiokonsulttina ja kouluttajana aloin törmätä strategiahämmennykseen. Työntekijöihin, jotka oli kutsuttu kuulemaan strategiajulistusta, jota he eivät kokeneet omakseen. Johtoon, joka teki parhaansa rutistaakseen organisaation tulevaisuuden yhteen tiiviiseen lauseeseen, koska niin oli aina ollut tapana. Väliportaan esimiehiin, joita ei ollut kutsuttu johdon strategiapäiville, mutta joiden odotettiin saamansa kirjallisen materiaalin perusteella tulkitsevan johdon ajatukset oikein ja implementoivan ne. Samaan aikaan eri tutkimukset osoittivat, että sen paremmin henkilöstö kuin johtokaan ei ymmärrä organisaationsa strategiaa ja professorit kertoivat, että strategiaa ei voi edes yksiselitteisesti määritellä. Se kaikki tuntui niin sekavalta ja mielenkiintoiselta, että laitoin konsultin roolin hyllylle odottamaan ja ryhdyin valmistelemaan Oulun yliopiston kauppakorkeakoulussa väitöskirjaa työnimellä ”miksi strategiat eivät toteudu”. 

Olen kiitollinen väitöstutkimukseni ohjaajille siitä, että he kehottivat minua tutustumaan kirjallisuuteen ja pohtimaan omaa suhdettani ja näkökulmaani tutkimuksen kohteeseen. He olivat niin kovin oikeassa, koska ymmärsin lukiessani, että tutkimukseni työnimen kysymyksenasettelu oli virheellinen. Eli jos hyväksyisin ajatuksen siitä, että strategia on joidenkin tekemä suunnitelma, joka joidenkin muiden pitää kyseenalaistamatta toteuttaa, jäisin perinteisen strategia-ajattelun panttivangiksi. Sen strategia-ajattelun, jonka hierarkkiset ja vieraannuttavat strategiakäytännöt saavat aikaan strategiahämmennystä. Minulle Strathclyden strategiaharjoitus jäi mieleen eri lähteistä tietoa etsivänä ja keskustelevana prosessina ja myös sillä oli oma vaikutuksensa väitöstyöni tulokulmaan, jossa strategiaa tutkitaan organisaation yhteisenä työnä eikä johdon suunnitelmana. 

Väittelin marraskuussa 2015 strategiatyöhön osallistumisesta ja sen jälkeen minulla on ollut mahdollisuuksia myös soveltaa väitöstutkimukseni tuloksia organisaatiokonsulttina. Esimerkiksi vuosien 2016-2017 kehitysprojektissa Ammattiopisto Luovi uusi strategiamallinsa ja kertoi projektin loppuraportissa mm. seuraavaa: ”Luovin ruori pohjautuu uudenlaiseen strategia-ajatteluun. Sen keskiössä on dialoginen prosessi, jossa organisaation toimintaa ohjataan yhdessä ymmärtämisen kautta.” Yhdessä ymmärtäminen edellyttää avointa ja läpinäkyvää tiedonjakamista, mikä taas on ollut keskeinen punainen lanka kehitysprojektissa Sah-Ko Oy:ssä vuosina 2018-2019. Projektissa mm. toteutettiin sisäisen laskennan raportointikokonaisuus dynaamiselle raportointialustalle.  Tavoitteena oli rakentaa perustaa sille, että johdolla ja koko henkilöstöllä on enemmän tietoa yrityksen toiminnasta, mikä luo paremmat edellytykset käydä yhteistä keskustelua yrityksen nykytilasta ja tulevaisuudesta. Sah-Kon tiedote kuvaa projektin tuloksia näin: ”Toimintamalleja saatiin virtaviivaistettua ja strategiatyölle saatiin suunta, jossa strategia on osa jokaisen työtä. Tavoitteellisen tiedolla johtamisen ja sisäisen tiedonkulun tueksi otettiin käyttöön monipuoliset sähköiset työkalut. Eräs hankkeen pysyvistä tuloksista oli toimintaa ja työhyvinvointia seuraava ja kehittävä ryhmä, joka koostuu johdon ja henkilöstön edustajista.” Sattumoisin Sah-Kon toimitusjohtaja Jukka Estama aloitti EMBA-opinnot syksyllä 2018, kun kehitysprojekti oli jo käynnissä, ja projektin aikana myös EMBA-opiskelijat ovat tehneet Sah-Kolle ryhmätyön toiminnan kehittämisestä. Se on yksi hieno esimerkki siitä, miten EMBA:ssa teoria ja käytäntö yhdistyvät.

Heli Pietilä
Organisaatiokonsultti, partner
ZoomIn Oy