EMBA News - Strategit ja sankarijohtajat tapahtumien virrassa

21.8.2017

EMBA News - Strategit ja sankarijohtajat tapahtumien virrassa

Viimeaikoina on keskusteltu paljon siitä, kuinka ulkoisen liiketoimintaympäristön muutosvauhti näyttää jatkuvasti kiihtyvän ja kuinka tämä aiheuttaa haasteita yritysten johtamiseen. Erityisesti digitaalisten ratkaisujen ja liiketoimintamallien kehitys on ollut viime vuosina silmiinpistävän nopeaa. Tällä hetkellä onkin ajankohtaista tarkastella, olisiko vakiintuneita ajatuksiamme strategiatyöstä myöskin syytä päivittää? Tässä tekstissä nostan esille kolme keskeistä ajatusta strategiasta, joita tulisi hieman ravistella.

1. Ensin oli strategia

Tarina strategiaprosessista alkaa yleensä siitä, kun yrityksen ylin johto vetäytyy suljettujen ovien taakse ja laatii strategian. Työ jatkuu strategian jalkauttamisella, kunnes vuoden kuluttua on taas uuden strategiakierroksen aika. Mutta voimmeko tämän tarinan avulla todella ymmärtää, mitä nykypäivän organisaatioissa tapahtuu ja miksi?

Ymmärtääksemme strategiatyötä meidän tulisi nähdä strategia laajempana kuin vain vuosittain laadittavana suunnitelmana. Se mitä ihmiset  organisaatiossa oikeasti tekevät, on olennaisempaa strategian ymmärtämisessä, kuin se mitä kirjataan dokumentteihin viralliseksi strategiaksi kerran vuodessa. Toiminnan johdonmukaisuus, jota voimme jälkikäteen kutsua strategiaksi, ei välttämättä ole ennalta tarkasti suunniteltua. Meidän toimintamme voi olla strategista myös ilman, että olemme tehneet virallista strategiaa.

Väitöstutkimuksessani seurasin pienehköä oululaista ohjelmistoyritystä kahden vuoden ajan. Tänä aikana näin, kuinka strategisia päätöksiä syntyi jatkuvasti myös yllättävien tapahtumien seurauksena. Näiden yllättävien tapahtumien rooli strategian synnyssä usein kuitenkin unohdetaan. Voisiko strategian ja tapahtumien suhdetta tarkastella siis myös toisin päin? Tällä tarkoitan sitä, että strategia on yhtä lailla tapahtumien seuraus kuin syy. Strategia muotoutuu tapahtumien virrassa. Tällöin strategiatyö tulisi nähdä jatkuvana, eikä sitä ole mielekästä erottaa erillisiin suunnittelun ja toteutuksen vaiheisiin.

2. Strateginen muutos väliaikaisena tilana

Miksi muutos usein yllättää meidät, vaikka toistuvasti toteamme sen olevan jatkuvaa? Tämä johtuu siitä, ettemme usein huomaa muutoksia niiden tapahtuessa. Tämä saattaa synnyttää illuusion vakaasta organisaatiosta.

Organisaation ympärillä ei kuitenkaan ole muuria, joka erottaa sen ympäristöstään. Jatkuva muutos, josta puhumme ei tapahdu siis jossain ulkopuolella niin, että voimme päättää milloin avaamme organisaation oven ja otamme sen vastaan. Organisaatio muodostuu alati suhteessa muihin toimijoihin. Tämän vuoksi organisaatio on jatkuvassa muutoksessa vaikka se olisi kuinka jumiutunut vakiintuneisiin toimintatapoihin. Strategista muutosta tulisikin tarkastella laajemmin kuin vain niinä muutostoimina, joita organisaatioissa suunnitelmallisesti toteutetaan.

Nykyisessä turbulentissa markkinaympäristössä on vaikea enää ajatella, että strateginen muutos voisi olla organisaatioissa jonkinlainen väliaikainen tila, jonka läpikäytyään organisaatio jatkaa tasaista olemassaoloaan. Strateginen muutos ei ole projekti, jossa on alku, loppu ja niiden välissä tarkkaan ennalta määritellyt askelmat. Sen sijaan strateginen muutos tulisi nähdä strategian tekona muutoksessa. Se on luonteeltaan jatkuvaa, epävarmuuden sävyttämää tien hakemista.

Tutkimassani ohjelmistoyrityksessäkään en nähnyt strategiatyön tapahtuvan jostain ylhäältä ja etäältä päivittäisestä toiminnasta. Sen sijaan johtajien strateginen ajattelu oli sidoksissa päivittäisiin haasteisiin, tapahtumiin ja käytännön toimintaan. En nähnyt johtajien tavoitteena tilanteen hallitsemista, vaan intuitiivisen pyrkimyksen olla ketterä ja luova epävarmassa tilanteessa.

3. Rationaalisen johtajuuden sankarimyytti

Strateginen johtaminen esitetään usein käytäntönä, jossa rationaalinen sankarijohtaja ottaa objektiivisesti kaikki tarvittavat tekijät huomioon laatiessaan suunnitelman toimista, jotka hallitusti toteutettuna johtavat yrityksen menestykseen. Mielikuva rationaalisesta suunnittelusta menestyksen takeena on vahva. Mutta kuinka moni rationaalinen strategi olisi esimerkiksi tullut analyyseissään siihen päätelmään, että Tuuriin kannattaa perustaa suuri kyläkauppa? Voisimmeko suhtautua johtajuuteen ilman puhtaan rationaalisuuden olettamaa, toisin sanoen niin, että jätämme tilaa myös luovuudelle, intuitiolle, (uhka)rohkeudelle ja sattumille? Menestystarinat sisältävät usein myös tekoja, joita ei löydy johtamisen oppikirjoista ja joihin ei päädytä tekemällä nelikenttiä.

Lopuksi palaan vielä ajatukseen siitä, että strategia on sitä mitä organisaatiossa oikeasti tehdään. Tämä näkökulma avaa laajemman näkökulman siihen, ketkä organisaatiossa ovat strategeja. Ketterässä organisaatiossa tulisi olla herkkyyttä tunnistaa muutoksia ja avautuvia mahdollisuuksia jo pienistä merkeistä. Tämän vuoksi kaikki organisaation työntekijät voivat toimia strategeina päivittäisen työnsä kautta.

Jenni Myllykoski, KTT
väitteli tohtoriksi Oulun yliopiston kauppakorkeakoulusta 12.5.2017 aiheenaan strateginen muutos