Pienet ja keskisuuret yritykset ovat hyvin erilaisessa asemassa verrattuna suurin ja kansainvälisiin yrityksiin. Pienillä ja keskisuurilla kansainvälistyvillä yrityksillä on vain harvoin riittävästi sellaisia resursseja ja osaamista, joita kasvu kansainvälisillä markkinoilla vaatii. Näiden yritysten johto joutuu tekemään kipeitäkin valintoja. Se, kuinka johto allokoi käytettävissä olevat rajalliset taloudelliset resurssinsa, vaikuttaa yritysten menestymiseen kansainvälisillä markkinoilla.
Kuluneiden vuosien aikana olen ollut tekemisissä lukuisten pk-yritysten kanssa, jotka ovat aloittaneet kansainvälistä kasvuaan. Osa näistä yrityksistä on panostanut vahvasti tuotekehitykseen, osa myynnin ja markkinointinsa kehittämiseen - osa yrityksistä on menestynyt kansainvälisillä markkinoilla, osa toimii kaikista ponnisteluista huolimatta yhä vain kotimaan markkinoilla. Yhteistä näille kaikille yrityksille on ollut se, että pienet taloudelliset resurssit rajoittavat kasvua. Yritykset eivät voi investoida haluamallaan tavalla markkinatutkimuksiin, markkinointiin, myyjien palkkaamiseen tai uusien tuotteiden kehittämiseen.
Tutkimukset vahvistavat vallalla olevaa käsitystä, että hyvin usein kansainvälistyvien pk-yritysten investoinnit painottuvat vahvasti tuotekehitykseen. Myyntiin ja markkinointiin panostetaan vasta siinä vaiheessa, kun yritys on jo ottanut ensimmäiset askeleensa kansainvälisillä markkinoilla. Tyypillisesti tässäkään vaiheessa tuotekehitykseen kohdistettu rahoitus ei pienene. Tällaiset yritykset, joilta yleensä puuttuvat resurssit ja tarvittava osaaminen kansainvälisessä myynnissä ja markkinoinnissa, rakentavat siis kilpailuetunsa teknologisen osaamisensa varaan. Toinen, harvalukuisempi yritysten joukko, allokoi taloudellisia resurssejaan edellisiä tasapuolisemmin sekä tuotekehitykseen että kansainväliseen myyntiin ja markkinointiin.
Tulokset osoittavat, että yritykset, jotka rakentavat kansainvälistymisensä tuotekehityksen ja tuotteidensa varaan, voivat parhaimmillaan saavuttaa tilapäisen, kirzneriläisen, kilpailuedun. Nämä yritykset ovat tyypillisesti pakotettuja reagoimaan markkinoilla tapahtuviin muutoksiin. Sen sijaan ne yritykset, jotka investoivat tuotekehityksen ohella myös kansainvälisen myynnin ja markkinoinnin kehittämiseen, saattavat saavuttaa edellisiä yrityksiä merkittävästi pitempikestoisen kilpailuedun. Osa näistä yrityksistä kykenee jalkauttamaan tuotestrategiansa haluamallaan tavalla, ja jopa muovaamaan niitä markkinoita, joilla toimivat. Menestyksekäs kansainvälistyminen näyttäisi edellyttävän osaamisportfoliota, jossa eri toimintojen merkitys korostuu eri kansainvälisen kasvun vaiheissa. Sitä vastoin investoiminen vain yhteen toimintoon, olkoon se myynti tai tuotekehitys, ei tulosten valossa johda pysyvään kilpailuetuun kansainvälisillä markkinoilla.
Konservatiivinen käsitys toimintojen rooleista ei riitä takaamaan menestymistä. Kilpailuedun pysyvyyden kannalta on tärkeää, että yritykset kykenevät havaitsemaan, suodattamaan ja ymmärtämään kansainvälisessä kilpailuympäristössään tapahtuvia muutoksia sekä jalostamaan tämän tiedon uusiksi tuotteiksi ja palveluiksi. Laaja ja monipuolinen ymmärrys toimintaympäristöstä antaa johdolle mahdollisuuden tehdä sellaisia päätöksiä, jotka parantavat yrityksen kilpailuetua ja näin ollen myös edesauttavat toimintojen taustalla olevien rakenteiden kehittämistä. Tämä vuorostaan edellyttää sopivaa ja tasapuolista resursointia myyntiin, markkinointiin ja tuotekehitykseen. Suotuisissa olosuhteissa toimintojen välille kehittyy monitahoiset ja monisyiset suhteet, ja jos yrityksen johto osaa ruokkia tätä vuorovaikutusta oikealla tavalla, funktioiden välinen dynamiikka vahvistaa kilpailuetua. Kahdesta kansainvälisestä yrityskaupasta tehty tutkimus vahvistaa näitä tuloksia. Erilaiset johtamiskulttuurit johtavat hyvin erilaisiin toimintojen välille rakentuviin suhteisiin, yrityskaupan jälkeisen integraation onnistuminen riippuu erityisesti siitä, kuinka kahden fuusioituvan yrityksen toimintojen väliset, aikojen saatossa kehittyneet rakenteet saadaan uudessa yrityksessä yhtenäistettyä.
Yrityksellä saattaa olla mahdollista saavuttaa luonteeltaan schumpeterilainen kilpailuetu ja pakottaa kilpailijat seuraamaan omaa strategiaansa. Tällainen kilpailuetu kuitenkin edellyttää, että yrityksen johto on valmis ja kyvykäs muokkaamaan yrityksen rakenteita, liiketoimintamalleja ja tarvittaessa myös omistuksellisia rajoja. Myös omistajien ja hallitusten pitäisi tiedostaa, että kansainvälistymisen myötä yritysten johdossa tarvitaan erilaista osaamista ja erilaisia kyvykkyyksiä. Muuttuvat olosuhteet voivat siis edellyttää myös johtoryhmien kokoonpanojen muuttamista.
Lauri Haapanen on kauppatieteiden tohtori, joka on toiminut lukuisissa johtotehtävissä kansainvälisissä yrityksissä. Lauri Haapasen tutkimus keskittyy kansainvälisten yritysten myynnin, markkinoinnin ja tuotekehityksen välisiin suhteisiin.