Perinteisen vuosibudjetoinnin valta-asemaa johdon ohjausjärjestelmien kulmakivenä on alettu voimakkaasti kyseenalaistaa viime vuosina. Kärkevimmät kriitikot ovat leimanneet budjetoinnin yhdeksi tehottomimmista johtamiskäytännöistä organisaatioissa. Lisääntynyt kritiikki tuo esiin budjetointiin liittyvän paradoksin - budjetoinnin alkuperäinen tavoite, eli toiminnan tehokkuuden parantaminen, saattaakin johtaa tehottomuuden lisääntymiseen. Ei siis ihme, että viimeaikaiset konsultointilähtöiset ideat budjetoinnin korvaamiseksi uusilla johtamisperiaatteilla ovat herättäneet laajaa kiinnostusta.
Käytännössä kuitenkin harvat yritykset ottavat budjetoinnin kehittämisessä radikaalin askeleen konsultointiyritysten tarjoamiin ratkaisuihin. Näyttäisi pikemminkin siltä, että yritykset ovat alkaneet modernisoida budjetointiaan käyttäjälähtöisemmin kehittämällä budjetoinnin ydintehtävien kuten suunnittelun, ohjauksen ja arvioinnin prosesseja omien tarpeidensa mukaisesti. Tämän tyyppinen kehitystyö lähtee liikkeelle yrityksen liiketoimintaympäristön erityispiirteistä ja niiden vaikutuksista johdon informaatiotarpeisiin. Esimerkiksi liiketoimintaorganisaatioihin sijoittuneiden controllerien odotetaan yhä enemmän kykenevän raportoimaan, ei pelkästään historialukuja, vaan myös tulevaisuuteen suuntautuvaa informaatiota.
On ollut mielenkiintoista havaita, että budjetoinnin kolmesta ydintehtävästä juuri suunnittelutehtävän ja rullaavien ennusteiden kehittyminen näyttäisi toimineen alkusysäyksenä budjetoinnin muutokselle. Erityisesti ennustelukujen realistisuus ja tarkkuus, joihin rullaavilla ennusteilla organisaatioissa pyritään, tarjoaa hienon tilaisuuden controllerin työn ammatilliselle kehittymiselle. Näyttäisi siltä, että controllerit myös mielellään tarttuvat tähän tilaisuuteen. Erityisesti controllereiden keskinäinen verkosto ja se, kuinka he toimivat yhteistyössä muiden organisaatiotahojen kanssa, on ratkaisevassa roolissa tulevaisuuteen suuntautuneen informaation keräämisessä ja tulkinnassa. Näin ollen budjetointi ei välttämättä ole enää pelkästään esimiehen ja alaisen välinen asia, vaan se parhaimmillaan lisää myös lateraalista kommunikaatiota ja yhteistyötä yrityksen eri funktioiden välillä. Lisäksi samalla kun toiminnan suunnittelua voidaan toteuttaa tiheämmin päivittyvillä rullaavilla ennusteilla, on mahdollista myös luopua vuosibudjetoinnin määrämuotoisesta prosessista ja ottaa käyttöön erillisiä tavoite- ja kustannusten tarkkailutyökaluja palvelemaan budjetoinnin ohjaus- ja arviointitehtäviä. Tällaisia menetelmiä ovat esimerkiksi erilliset tavoitteen asetannan prosessit, benchmarking tai Balanced Scorecard.
Kun yritys haluaa lähteä kehittämään budjetointiaan, on tärkeää ymmärtää budjetointi laajemmin kuin on perinteisesti totuttu. Vaikka määrämuotoisesta vuosibudjetoinnin prosessista voidaan luopua, eivät budjetoinnin ydintehtävät katoa mihinkään. Tilalle tarvitaan joustavammat suunnittelun, ohjauksen ja arvioinnin prosessit, jotka linkittyvät toisiinsa muodostaen budjetoinnillisen ohjausjärjestelmän. Budjetointi monimuotoistuu. Osa yrityksistä haluaa tuoda perinteisen budjetointiprosessin rinnalle uusia sitä tukevia menetelmiä, kun taas osa yrityksistä korvaa vanhan budjetointiprosessin kokonaan uusilla menetelmillä. On selvää, että budjetoinnin jakautuminen useisiin eri menetelmiin ja prosesseihin hämärtää budjetointijärjestelmän rajoja, mutta mahdollistaa myös itse järjestelmän suunnittelemisen joustavammaksi. Tämän tyyppinen muutos haastaa controllerit, koska se väistämättä tuo mukanaan uusia ammatillisia vaatimuksia. Voidaankin kysyä, ovatko controllerit valmiita ottamaan haasteen vastaan.
KTM (väit.), Tiina Henttu-Aho
Väitteli tohtoriksi Oulun yliopiston kauppakorkeakoulusta 9.12.2016
Julkaistu EMBA-uutiskirjeessä 24.1.2017